Playbook Strategie-Aktivierung

Vorteile

• Dieses Buch setzt da an, wo Osterwalder/Pigneur aufhören, nämlich bei der Umsetzung von Strategien. Während sich viele Business Canvas-Bücher nur mit der Entwicklung von Strategien befassen, geht es in diesem Buch um die erfolgreiche Umsetzung von Strategien (z.B. Digitalisierungsstrategien, Restrukturierungsstrategien).
• Bewährte Methoden werden in einen intelligenten Flow gebracht.
• 98% der Change-Initiativen sind top-down getrieben d.h. eine kleine Gruppe Führungskräften/Beratern sagt der Organisation was sie anders tun soll. Der Ansatz in diesem Buch zeigt zum ersten Mal auf, wie man die gesamte Organisation "aktiviert" d.h. sie in das Sichtbarmachen der Strategie nicht nur einbezieht, sondern sie Teil dessen werden lässt
• Das Buch adressiert erstmalig einen Change-Frust den die Autoren sowohl bei Unternehmensentwicklern wie auch Betroffenen erleben - Reaktionen auf Vorpublikationen der Ideen hinter dem Playbooks (z.B. in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung) bestätigen dies.
• Die Autoren stützen sich auf Erfahrungswissen aus über 18 Jahren von Transformationen, die sie selber aktiv begleitet oder orchestriert haben - mit jeweils mehreren Tausend Mitarbeitenden involviert (z.B. Allianz, Siemens, Swiss Re, La Roche, Vodafone, UniCredit, NORD/LB, HCOB, Deutsche Telekom, Audi, BMW, Ferrero oder RedBull)
• Die Autoren involvieren Praktiker als Co-Autoren in einem separaten Kapitel, d.h. sie lassen diejenigen zu Wort kommen, die Transformationen der neuen Generation selber erlebt und gesteuert haben mit Hilfe ebendieser Mechanismen und Grundhaltung, die sie im Buch entwerfen

Zum WerkDie Entwicklung und das Wirksam-Machen von Unternehmensstrategien verändert sich grundlegend: Von der Formulierung von analytischen, oft verklausulierten Konzeptpapieren, die nur wenigen zugänglich sind, hin zu einem gemeinsam erarbeiteten, nahe an der aktuellen Unternehmensrealität orientierten und gleichzeitig nach vorne gerichteten inspirierenden Zielbild. Dieser Beitrag stellt zwei Mechanismen vor, genau dies zu erreichen.Und auch die Art wir Unternehmen Strategien in Aktion bringen beginnt sich grundlegend zu verändern. Bislang war die Strategie ein inhaltlich starkes Konzeptpapier mit vielen Fakten, logischen Argumenten, gestützt durch Studien und Analysen (oft teurer Unternehmensberater). Das ist per se nicht falsch. Denn Strategien beschäftigen sich durchaus mit dem Weg, den ein Unternehmen einschlagen möchte, um zu einem konkret formulierten künftigen Zielbild zu gelangen. Doch was, wenn dieser Weg einem ausgewählten Kreis exklusiv vorbehalten bleibt? Wenn Strategien nur von einer kleinen Gruppe in Unternehmen verstanden werden, da sie in einer eigenen hochgradig abstrakten Sprache verklausuliert sind? Wer würde z. B. einer Strategie widersprechen, die sich der «Digitalisierung», einer «verstärkten Kundenorientierung» oder «beschleunigten Innovationszyklen» verschreibt? Obwohl die Worte durchaus Bedeutung haben, ist der Deutungsraum so breit, dass es häufig großen Teilen der Belegschaft und des mittleren Managements schwerfällt, die postulierten Annahmen und Ziele mit der wahrgenommenen Unternehmensrealität in Einklang zu bringen. Strategien bleiben dann nichts weiter als brillante Papiere für einen kleinen Kreis von Eingeweihten, die aber gerade deshalb vor dem grundlegenden Problem stehen, dass das Genie des Wissenden ohne das Genie des Verstehenden wertlos bleibt.Strategien als Schlüssel für UnternehmensentwicklungDas vorliegende Standardwerk für Strategen, Organisationsentwickler und Führungskräfte der neuen Generation ist kein Plädoyer dafür, die Entwicklung von Strategien in Unternehmen einzudampfen - im Gegenteil. Strategie ist und bleibt der Schlüssel aus der rein evolutionären Entwicklung auszuscheren und neue Zielbilder schneller und präziser zu erreichen. Vielmehr geht es darum zu verhindern, dass der Weg von der Entwicklung bis zur Erreichung einer